사례

Mayo Legendary Clinic : 성공적인 서비스 회사를 만들기위한 10 가지 팁

켄트 셀트 만 박사

1992 년부터 2006 년까지 Mayo Clinic에서 마케팅 디렉터로 근무했습니다.

레너드 베리

Texas University of Mayo 경영 대학원에서 마케팅 교수로 근무

브랜드 스토리 보호

약 140 년 전, 미네소타 주 로체스터의 작은 지방 도시에 1900 년대 초에 메이요 클리닉 (Mayo Clinic)이라고 불리는 최초의 개인 병원이 문을 열었습니다. 가장 놀라운 점은이 클리닉이 여전히 존재한다는 것이 아니라 서비스 분야에서 가장 영향력 있고 비싼 브랜드 중 하나가 된 것입니다. 그리고 오랜 역사를 통해이 브랜드가 성공적으로 지원, 보호 및 개발되었다는 사실은 감탄할만한 가치가 있습니다.

메이요 클리닉에 매주 도착하고 떠나는 사람들의 수는 작은 마을의 인구와 비슷합니다. 근무 시간은 오전 5시에 시작되며 42,000 명의 직원, 학생 및 자원 봉사자가 낮에는 미네소타, 애리조나 및 플로리다에있는 3 개의 캠퍼스 벽에서 근무합니다. 외과 환자는 5:30에 도착하기 시작하며 하루 평균 300 건의 수술이 수행됩니다. 실험실의 개방 및 혈액 검사가 수행 될 때 환자의 흐름이 6:45에 증가합니다. 정오까지, 가장 흔히 친척과 함께있는 13,500 명 이상의 환자가 치료를받습니다. 총 65,000 명의 사람들이 의료 및 간호 직원, 학생, 환자 및 친척과 같은 매일 인간의 삶에 대한 극적인 투쟁에 참여합니다.

Mayo 형제는 일생 동안 국제적으로 인정을 받았으며, 의학에 대한 과학적 기여와 수술에 사용 된 혁신으로 인해 현재 그 이름을 딴 클리닉을 영광스럽게했습니다. 그들의 작업은 1939 년까지 70 년 동안 그들의 삶이 단절된 이론과 실용 의학에 심각한 영향을 미쳤다.

1961 년 독립 소비자 리서치 회사 인 Social Research는 Mayo Clinic의 이미지를 최초의 환자로 설명했습니다. 지배적 인 진술들 중에는 다음과 같은 것들이있다 : "여기서 심하게 아프면 방향을 바꿔야한다"와 "최후의 방법의 법원 – 의학적 결정의 최고 법원"

환자의 요구를 최우선

요즘이 브랜드를지지하는 원칙은 임상 창립자 William과 Charles Mayo가 20 년 동안 경력을 쌓아 정의한 것입니다. "환자의 관심이 가장 중요하고, 고려할 가치가있는 유일한 것이므로, 환자가 최신 지식을 활용할 수 있으려면 노력을 결합해야합니다. 우리는 상호 작용의 과학으로서 의학을 개발해야합니다."
다른 산업의 경영 간부들은“환자 요구 이상의 인적 원칙”에 기초한 기업의 합의가 상업적 이익이 지배적이고 치열한 경쟁이 치열한 다른 산업보다 건강 관리에 더 일반적이라고 주장 할 수 있습니다. 그러나 환자의 요구에 초점을 맞추는 것은 건강 관리에서 항상 관찰되는 것과는 거리가 멀며 자선 물약을 배포하는 것보다 더 복잡합니다.

환자 오리엔테이션을 가르치는 특별 코스는 없지만, 클리닉 관리자는 지속적으로 이에 대해 이야기하고 다양한 프로그램이이를 지원합니다. 예를 들어, 신입 사원이받는 설치 교육 프로그램에서 주요 원칙이 강조됩니다. 잭슨빌 캠퍼스의 최고 관리자 인 Robert E. Brigham은“초보자는 첫 번째 설치 세션을 시작하는 것이 기본 원칙이기 때문에 클리닉에 머무르는 첫 5 분 동안 그 소식을 들었습니다.” 로체스터에서는이 강의에서“마요의 유산”강의를 보여줍니다.

팀원 고용

Fast Team 매거진의 Mayo Clinic 기사 제목은 "팀워크가 필요합니다."입니다. 그리고 사실입니다. 많은 우수한 임상의는 Mayo의 요구 사항, 특히 독립적으로 일하거나 명성을 갈망하거나 가능한 한 많은 돈을 벌고 싶어하는 사람들의 요구 사항을 충족시키지 못합니다.

클리닉은 지속적으로 팀 플레이어를 찾고 있습니다. 그녀는 그들을 채용 한 다음 통신 기술과 의료 장비에 대한 상당한 투자를 통해 그들 사이의 협력을 유지합니다. 보상은 원칙에 의해 촉진됩니다. 직원의 급여는 그가 조사하거나 지원 한 환자 수에 의존하지 않습니다. 클리닉의 의사는 환자를 유지하려고 노력하고 환자의 요구를 더 잘 충족시킬 수있는 동료에게 치료를 위해 보내지 않을 재정적 이유가 없습니다. 동료들과 상담하는 시간에도 동일하게 적용됩니다.

서비스 부문의 대부분의 전문 분야는 재량에 따라 직원의 행동을 포함합니다. 이러한 행동은 한편으로 서비스를 제공하기 위해 사람이 발휘할 수있는 최대 에너지에 의해 제한되고, 다른 한편으로는 처벌받지 않기 위해 필요한 최소한의 노력으로 제한됩니다 (이는 징계, 급여 감소 또는 해고 일 수 있음). 그리고 직원은 자발적으로 자신의 작업에 최대 또는 최소 에너지를 투자하기로 결정합니다. 진정으로 번영하는 서비스 조직은 다른 모든 사람에 비해 직원으로부터 더 많은 자발적 수익을받습니다. 그리고 이러한 추가 노력은 그들의 우월성을 보장합니다.

정확한 일정 만들기

매일 근무하는 Mayo Clinic 환자에게는 실험실 테스트, 임상 절차 및 의료 상담을 포함하여 수천 가지의 다른 약속 일정이 주어집니다. 그들의 분포는 극장이나 비행기에서 좌석을 채우는 것을 연상시키지 않습니다. 많은 약속에는 엄격한 순서가 있어야하며, 다른 약속에는 몇 시간 간격으로 수행해야하며, 세 번째에는 특별한 절차가 우선합니다. 예약 약속을 낭만적 인 일이라고 할 수는 없지만이 기능은 아마도 의료 서비스 제공이 시작되기 때문에 가장 근본적인 것입니다.

프로세스 합리화 부서와이 시스템에서 작업하는 시스템 엔지니어는 수십 년 동안 특히 주요 트래픽의 요구에 따라 클리닉의 처리량 균형을 맞추기 위해 연구를 수행하여 환자가 서비스의 효율성을 느낄 수 있도록했습니다. 컴퓨터가 등장하기 전에 대부분의 작업은 통계 계산과 관련이있었습니다. 따라서 산업 엔지니어는 각 절차를 시작하기 전에 흉부 엑스레이, 혈액 검사, 정형 외과 의사 또는 비뇨기과 의사와의 상담 등이 필요하다는 계수를 제시했습니다. 자신의 환자를받는 일정 (주요 교통량)에서 환자의 열린 자세는 매일 남습니다. 담당 의사의 지시에 따라 진료소에 올 것입니다.

이 모델을 사용하면보다 정확한 예측을 수행 할 수 있으므로 두 가지 이점이 있습니다. 첫째, 환자는 약속을 기다리는 데 시간이 덜 걸립니다. 둘째, 의사, 실험실 및 치료실의 생산성이 향상되어 병원에 도움이됩니다. 이러한 분석은 다양한 산업의 특징이지만 건강 관리의 전형적인 것은 아닙니다.

부하 파트너 만들기

John Herrell은 Mayo Clinic의 전반적인 관리 구조가 효과적인 이유를 설명합니다. "의사는 의료 기관의 재정적 번영에 관심이있는 관리자 이상입니다. 의사뿐만 아니라 관리자도 클리닉이 양질의 의료 서비스를 제공하기를 원합니다." 이 모든 것이 너무 간단하고 명백하여 누군가가 이것이 건강 관리 시스템이 작동하는 방식이라고 생각할 수도 있습니다. 그러나 그러한 통일성이 모든 경우에 관찰되는 것은 아닙니다. 사립 병원에서 경쟁하는 의사 그룹은 때때로 힘든 무술을합니다. 의사는 더 많은 돈을 벌기 위해 자신의 고도로 전문화 된 클리닉 또는 의료 서비스를 제공하지만 공중 보건을 돕기위한 목표는 아닙니다.

Mayo Clinic의 경영 결정은 대부분 개인이 아닌 그룹입니다. CEO는 아이디어를 이사회에 발표하는 연사로 활동합니다. 캠퍼스, 부서 및 사무실 수준에서도 비슷한 프레젠테이션이 진행됩니다. 임원은 동료의 지원을받지 않고 공개적으로 진술하는 경우가 거의 없습니다. 의사와 다른 직원이 환자와 접촉하는 지적적이고 정서적 인 참여가 없었다면 진정한 인도적 의료는 불가능했을 것입니다. 소비자에게 서비스를 제공하는 직원의 유사한 참여도 서비스 부문의 다른 조직과 관련이 있습니다. 의사 결정 과정의 기초와 예비 합의의 달성은 잘 확립 된 의사 소통입니다. 위원회 회의 후 참가자 (10-20 명)는 직장으로 돌아와 동료들에게 의사 결정에 대해 알리고 불안과 오해가 조직 전체에 퍼지는 것을 방지합니다. 합의는 집중된 작업에 도움이되는 환경을 조성하는 데 도움이됩니다. 관리에 대한 신뢰는 직원들이 자신의 게시물을 유지하는 것에 대해 걱정하지 않는다는 것을 의미합니다. 독재 정치, 임의성, 정치적 음모에 대한 장소는 없습니다.

비슷한 원칙을 공유하는 재능있는 전문가를 찾으십시오.

잭슨빌 캠퍼스 CEO 인 조지 바틀리 (George Bartley) 박사가 이상적인 직원이 무엇인지 설명하기 시작했을 때 올바른 채용은 간단 해 보입니다.“우리는 내부 가치가 우리의 핵심 원칙에 맞는 환자를 찾아야합니다. 사실 Mayo Clinic은 의료계에서 그 원칙으로 유명하므로 환자의 관심을 우선시하는 전문가는 조직의 요구 사항을 충족한다는 사실을 이해하고 종종 여기에서 일자리를 구하려고합니다. "로체스터의 전문적인 환경은 주니어 의료진의 경력에 ​​도움이되며 소문이 전국으로 퍼져 나갔다. 따라서 이곳에서 일하고 싶은 간호사의 흐름이 약해지지 않는다"고 주니어 의료의 빈 자리를 채우는 코디네이터 인 등록 간호사 인 테레사 엘우드는 말한다. 직원.

Mayo Clinic에서 일하는 것이 쉽지 않은지 확인하십시오. 의사와 과학자 중 일부는 출장을 위해 18 일만 허용된다는 사실에 불만을 가지고 있으며, 이는 전문 사회를 방문하고 과학 논문을 제출하는 데 사용됩니다. 클리닉 외부의 대학에서 강의를하거나 과학 컨퍼런스에서 연설하도록 초대 된 일부 유명한 전문가들은이 활동이 전문 사회 모임에 참석하는 것보다 Mayo의 명성을 강화시킬 가능성이 높다고 생각합니다. 다른 사람들은 명함에 정보를 배치하는 것을 제한하는 규칙에 만족하지 않습니다. 누군가 진료소에 채택 된 의복 스타일을 좋아하지 않습니다. 모리 헤르츠 박사는“조직과 그 규칙을 이해해야합니다. 성공하면 여기에 머무를 수 있지만, 그렇게 할 수 없다면 떠나야 할 것입니다.”라고 말합니다. , 다른 전문 분야의 의사와 노동자들 권위 주의적 성격의 자제심이없고 무례한 사람들은 여기있을 수 없습니다. "

무형의 유형화

일반적으로 소비자는 "손대지"없이 서비스를 구매합니다. 외부 표시의 조용한 역할은 첫인상을 만드는 것입니다. 종종 소비자는 기능적이고 상호 작용하는 것보다 외부 속성을 평가합니다. 서비스에 대한 지식이 충분하지 않은 경우 식당이나 호텔이 필요한 방문객과 같은 사람들은 종종 물건의 모양에 따라 선택합니다. 그리고 기능 표시가 서비스 제공 중 및 제공 후에 계약자의 역량을 소비자에게 보장하는 데 도움이되는 경우 외부 표시는 서비스 시작시, 즉 구매시이를 수행하는 데 도움이됩니다.

의료 서비스는 제공되는 시설과 분리 할 수 ​​없으며 환자와 그 가족이 마음의 평화를 찾고 성공적인 치료 결과에 대한 신뢰를 심어줄 수있는 여러 가지 방법이 있습니다.

기능적 기능은 일반적으로 모든 유형의 서비스 소비자의 기대를 충족시키는 데 매우 중요하지만 (기능은 기본 요구 충족과 관련되어 있기 때문에) 대화 형 기능은 일반적으로 많은 유형의 서비스 통신이 필요한 시간 소모적 인 소비자의 기대를 초과하기 위해 중요합니다 ( 여기서 주요 역할은 사람들에 대한 태도에 의해 수행되며 매우 돌보는 태도는 즐거운 놀라움이 될 수 있습니다). 고객의 기대치를 초과하려면 서비스 제공 업체와 상호 작용할 때 고객의 기대를 즐겁게 놀라게해야합니다.

Mayo Clinic은 또한 직원 의류를 규제하여 대화 형 품질 속성을 만듭니다. 의사는 특별한 의복을 입은 환자 앞에 나타나지 않습니다. 수술실에 있지 않는 한 항상 비즈니스 정장을 입습니다.

확장 할 때 주요 브랜드 가치를 잊지 마십시오

계약자의 개인적 원칙은 그가 제공하는 서비스의 품질과 가치에 직접적인 영향을 미칩니다. 클리닉은 플로리다와 애리조나에 캠퍼스를 개설하여 브랜드를 확장 할 때 재능 있고 경험이 많은 직원을 거의 모든 부서에 파견했으며, 대부분의 부서는 주로 고위 직책을 맡았으며, 예를 들어, 신규 이민자들이 회사 문화 및 환자 관리 방법의 원리를 배우도록 도와주었습니다.

역사상 처음으로 Mayo Clinic은 1983 년에 세 가지 공격적인 이니셔티브를 취했습니다. 지리적으로 확장하고 Mayo Medical Laboratory (MLM)를 개발하여 소비자에게 게시하기로 결정했습니다.
건강 관리 정보. 수세기 전 조직의 역사와 관련하여 이러한 조치는 규칙에 대한 예외처럼 보입니다. 브랜드 보호를위한 행동이 훨씬 더 중요합니다. Mayo Clinic은 서비스 품질이 성장보다 중요하다고 믿으며 여전히 신중합니다. Mayo Clinic은 "결정적으로"방어 적이며 "주의적으로"공격적으로 결정적으로 행동합니다.

내일에 투자

혁신 센터는 SPDUS 프로젝트 (참조, 계획, 행동, 개선, 의사 소통)에서 시작되었으며, 이는 내과에서 당시 부서의 최고 관리자였던 La Russo 박사와 Barbara Sparrier의 지시에 따라 수행되었습니다. SPDUS 프로젝트의 목표는 개별 환자 치료 관행을 재정의하는 것이 었습니다. 이를 위해 로체스터 캠퍼스의 시청 및 기타 방을 포함하여 의료 실험실로 개조 된 중요한 작업 공간이 할당되었습니다. 실험실에는 공간의 기능성을 평가하기 위해 움직일 수있는 움직일 수있는 벽이있었습니다. 치료 프로토 타입이 만들어 졌을 때
외래 환자와 참여 의사와 함께 실시간으로 연구되었습니다. SPDUS 프로젝트의 틀 내에서 25 가지가 넘는 치료 유형이 조사되었습니다.

직원들이 스스로를 깨닫게하십시오

경력 및 리더십 개발 프로그램은 관리자의 개발 및 직원의 개인 개발을 지원하는 투자의 예입니다.

Mayo Clinic의 기업가 구성 요소는 그 임무를 지배하지 않습니다.재정적 책임을 갖고 자하는 바람은 자원을 절약하는 것과 다릅니다. Mayo Clinic 직원을 위해 필요한 조건이 만들어졌습니다. 직원들은 양심적으로 업무를 수행 할 수 있도록 장비와 시간이 제공됩니다. Lori Plate의 고백 (“여기서 항상 원했던 간호사가 될 ​​수있었습니다”)은 Mayo Clinic 직원의 직무에 대한 태도를 반영합니다. 그들은 훌륭한 결과를 얻기 위해 필요한 모든 자원을 가지고 있습니다.

비디오 시청: The Mayo Clinic Annual Meeting Show Clips 2018 Clips 4min45sec (일월 2020).

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